В конкурентной борьбе выигрывают те, кто умеет не только зарабатывать, но и строить отношения с государством. YANG CONSULT – ведущая международная GR-правовая компания, которая уже более 16 лет помогает бизнесу выстраивать стратегически грамотный диалог со всеми органами власти. О роли GR в формировании имиджа и репутации компании, о том, как правильно интегрировать GR-стратегию в коммуникационную политику, рассказывает Магомед Янгулби, юрист, кандидат политических наук, научный и общественный деятель, управляющий партнёр и основатель YANG CONSULT.

– Как бы вы определили понятие Government Relations (GR) в контексте современного бизнеса?
– GR можно рассматривать в двух плоскостях – в широкой и в узкой. В широком понимании – это система коммуникаций между обществом и государством, когда воздействие на политику и регулирование осуществляется не только бизнесом, но и НКО, ассоциациями, экспертными сообществами, гражданскими институтами.

В узком смысле, применительно к бизнесу, GR – это управленческая (менеджерская) функция, направленная на законное и стратегическое взаимодействие с органами власти для защиты интересов компании, снижения рисков и участия в формировании нормативной среды.
Суть GR заключается не в том, чтобы договорится в кулуарах, а в институциональном диалоге, где бизнес выступает в роли эксперта и партнёра государства.

Компании, развивающие системный GR, не просто адаптируются к изменениям, они влияют на правила игры – через участие в советах, в экспертных обсуждениях и национальных проектах.

– Для компаний, которые заинтересованы в развитии GR, какие аспекты являются ключевыми при разработке GR-стратегии? Есть ли универсальные принципы, которые эффективно работают независимо от отрасли?
– Ключевыми принципами можно назвать такие составляющие, как системность, прозрачность и уважение к институциональным процедурам. Любая стратегия должна начинаться с анализа регуляторной среды, картирование стейкхолдеров (определения целевых ведомств) и формирования аргументированной позиции компании.
Среди универсальных принципов могу назвать достоверность, прогнозируемость и устойчивость коммуникаций. GR – это не только кризисный инструмент, это постоянный процесс. Независимо от отрасли, важно, чтобы компания не просто решала вопросы, но и выстраивала доверительные отношения с государственными институтами на основе экспертизы, общественного (государственного) интереса и профессиональной репутации.

– Какие риски могут возникнуть у бизнеса, если игнорировать GR?
– На мой взгляд, главный риск – потеря управляемости среды, в которой работает бизнес. Когда компания не отслеживает регуляторные изменения, она оказывается в положении догоняющего. Без GR можно столкнуться с внезапными ограничениями, непредсказуемыми требованиями и, что особенно важно, с отсутствием голоса в процессах принятия решений.

– Насколько сегодня велика роль GR в формировании имиджа и репутации компании?
– Она поистине колоссальна и удивительно недооценена. Сегодня репутация бизнеса определяется не только финансовыми результатами, но и степенью его вовлечённости в государственные и общественные процессы.

Компании, которые открыто взаимодействуют с властью, участвуют в разработке нормативных актов, поддерживают социальные инициативы и выстраивают конструктивный диалог с регуляторами, воспринимаются как ответственные, устойчивые и надёжные партнёры.
Именно GR формирует тот тип репутации, при котором с компанией комфортно сотрудничать государственным структурам, банкам, инвесторам и клиентам. Это репутация зрелого бизнеса, действующего в правовом поле, предсказуемого в своих решениях и понятного партнёрам.

– Не могли бы вы поделиться примерами, когда эффективная GR-стратегия помогла компании выстроить конструктивный диалог с регуляторами. И какое влияние это оказало на развитие бизнеса?
– В практике YANG CONSULT немало кейсов, когда грамотная GR-позиция позволяла компаниям не просто избежать санкций, но и выстроить партнёрские отношения с государством.
Так, в аграрной отрасли мы сопровождали проект по включению инновационного продукта в реестр Минсельхоза. Благодаря экспертным консультациям, участию в профильных совещаниях и поддержке отраслевых ассоциаций клиент получил статус рекомендованного поставщика и вышел на закупки.

Другой пример – сопровождение компаний при выходе на региональные рынки. Мы выстраивали системный GR-диалог с органами власти субъектов РФ, помогая бизнесу находить партнёров, получать письма поддержки и участвовать в инфраструктурных программах. Такой подход обеспечивает не просто вход в регион, а устойчивое присутствие с опорой на институциональные механизмы.

Кроме того, мы сопровождаем иностранные компании, которые выходят на российский рынок. Здесь GR играет решающую роль – от анализа нормативной среды до выстраивания прозрачных отношений с федеральными и региональными структурами. Компании, которые приходят в Россию через YANG CONSULT, получают не только юридическую безопасность, но и реальное понимание того, как взаимодействовать с государственными институтами в рамках закона.

– Существуют ли примеры, когда неудачи в сфере GR приводили к репутационным кризисам?
– Да, такие ситуации случаются, но, как правило, проблема не в самом GR, а в том, как он выстроен внутри компании. Очень часто бизнес вспоминает про GR уже в том случае, когда на горизонте возникает конфликт или серьёзный регуляторный риск.

В кризисе грамотный GR действительно способен смягчить последствия, восстановить диалог с регуляторами, снизить градус напряжения. Но если до этого не было ни системной позиции, ни понятной линии взаимодействия с государством, работать приходится в условиях цейтнота, и цена ошибки существенно возрастает.

Опасность возникает там, где GR превращается в набор разрозненных шагов: сегодня компания направляет письмо, завтра выходит в медиа, послезавтра пытается подключиться к какому-то формату обсуждений – без общей стратегии, без единого месседжа и понимания, как это выглядит с точки зрения государства и общества. В таких случаях усилия могут восприниматься как хаотичные и обратиться репутационными издержками.

Поэтому я всегда говорю: GR должен быть не только антикризисным инструментом, но и частью нормальной мирной жизни компании. Когда диалог с государством выстроен заранее, на основе экспертизы и соблюдения соответствующих процедур, даже сложные ситуации решаются спокойнее, более предсказуемо и с меньшими репутационными потерями.

– Как правильно интегрировать GR-стратегию в общую коммуникационную политику компании?
– GR не может существовать изолированно. Он должен быть встроен в корпоративную стратегию, PR и ESG-направления. На этапе планирования важно определить единый месседж компании: что мы представляем и какие общественные задачи решаем. Важно, чтобы GR не противоречил другим каналам коммуникации, а усиливал их. Поэтому я всегда говорю: GR – это не только юридический, но и управленческий инструмент, требующий синхронизации с маркетингом, PR и HR.

– Какие инструменты GR наиболее эффективны для синхронизации с коммуникационной политикой?
– Это экспертные советы, отраслевые площадки, ассоциации, участие в общественных обсуждениях, деловых миссиях и форумах. Сегодня к ним добавились цифровые инструменты – аналитика нормативных актов, GR-Tech-платформы, мониторинг общественного мнения. Всё это позволяет строить стратегию на основе точных данных, а не интуиции. Мы, например, развиваем собственный продукт GR Shield (GR Щит) – платформу для оценки регуляторных рисков и сценарного анализа инициатив.

– С какими вызовами сталкиваются компании при интеграции GR в коммуникационную политику и как их преодолеть?
– Главная трудность – отсутствие внутри компании понимания того, что GR – это часть стратегии, а не внешняя функция. Когда нет общего видения, GR воспринимается как отдельное направление, не связанное с маркетингом, PR или юридическим блоком. Это ведёт к разрозненности и потере управляемости коммуникаций.

Второй вызов – недостаток внутренней экспертизы. Не все менеджеры готовы грамотно взаимодействовать с государственными структурами, корректно формулировать позицию компании и понимать, как их слова или действия влияют на репутацию.

Преодоление начинается с образования и выстраивания культуры прозрачного взаимодействия. Компании, которые инвестируют в подготовку GR-команд и создают единые коммуникационные стандарты, гораздо успешнее в диалоге с властью и обществом.

– Как оценить успех GR-стратегии в формировании имиджа и репутации?
– Эффективность GR нельзя измерить одной цифрой – это всегда совокупность качественных и количественных факторов.

Можно выделить несколько ключевых критериев: предсказуемость регуляторной среды, уровень вовлечённости власти в диалог с бизнесом и устойчивость позиции компании на рынке. Если бизнес видит, что его интересы учитываются при подготовке нормативных решений, значит, GR действительно работает.

Кроме того, важно оценивать качество обратной связи: насколько конструктивен диалог, появились ли новые площадки взаимодействия, усилилось ли доверие между бизнесом и государством. Не количество встреч или публикаций определяет успех, а глубина влияния на процессы.
Есть ещё один, более сложный для расчёта показатель – общий экономический эффект GR. Его можно увидеть не сразу, но он проявляется в долгосрочной перспективе: снижение рисков, упрощение административных процедур, рост числа партнёрств, увеличение оборота. Всё это – прямое следствие системного и грамотного GR.

– Какие изменения вы прогнозируете в роли GR в ближайшие 5–10 лет?
– GR будет меняться вместе с самим устройством государственного управления. Мы уже входим в эпоху, где данные, технологии и аналитика становятся основой взаимодействия между бизнесом и властью. Поэтому GR постепенно переходит из сферы личных коммуникаций в цифровую и институциональную плоскость.

Растёт значение GR-Tech решений – платформ, которые позволяют отслеживать нормативные инициативы, оценивать их влияние на бизнес и выстраивать прозрачный диалог с регуляторами в режиме реального времени.

Ещё одна важная тенденция – укрепление роли экспертных и общественных сообществ. Государство всё чаще строит диалог с бизнесом через отраслевые советы, аналитические центры и профессиональные объединения.

В результате GR станет не просто инструментом взаимодействия, а частью системы стратегического управления. Компании, которые уже сейчас выстраивают цифровые каналы коммуникации и умеют аргументировать свои интересы языком цифр, данных и демонстрации общественной пользы, будут наиболее устойчивы и влиятельны в ближайшем десятилетии.

– В чём отличие GR-специалиста от юриста или PR-менеджера и почему они не могут его заменить?
– GR-специалист действует на стыке права, политики и управления, именно это делает его роль уникальной.

Юрист работает с уже существующими нормами – он защищает компанию в рамках действующего законодательства.

PR-специалист формирует общественное восприятие и имидж компании.

А вот GR – это влияние на правила игры до того, как они окончательно приняты, выстраивание законных и конструктивных отношений с властью, участие в формировании регуляторной среды.
Хороший GR-эксперт умеет читать не только тексты законов, он мониторит повестку государства, прогнозирует направления развития политики, понимает, как принимаются решения и на каком уровне можно аргументировать позицию бизнеса. Он соединяет язык права, экономики и государственного управления в единую стратегию.

Юристы и PR могут быть частью GR-команды, но заменить её они не могут, потому что GR – это прежде всего управленческая и стратегическая функция, а не обслуживающая. Она требует системного мышления, аналитики, участия в институциональных процессах, способности выстраивать долгосрочный диалог между бизнесом и властью.

– Что бы вы могли посоветовать компаниям, которые только начинают развивать GR?
– Прежде всего воспринимать GR не как дополнение к PR или юридическому направлению, а как самостоятельную стратегическую функцию. GR – это не просто решение вопросов, это формирование устойчивой позиции компании во взаимоотношениях с государством.

Начинать стоит с базовых вещей: анализа нормативной среды, оценки регуляторных рисков и понимания, какие государственные структуры влияют на вашу деятельность. Уже после этого выстраивается дорожная карта взаимодействия: кто, как и на каком уровне ведёт диалог, какие экспертные форматы и площадки использовать.

Второй шаг – создание внутренней GR-культуры. Важно, чтобы руководство и ключевые менеджеры понимали цели и инструменты этой работы. Без вовлечения топ-менеджмента GR превращается в формальность.

И наконец, нужно опираться на профессионалов – людей, которые понимают, как устроена государственная система, как принимаются решения и какие аргументы воспринимаются на уровне власти. Ошибка на старте обходится дорого, а грамотная стратегия, выстроенная с самого начала, даёт компании устойчивость, репутацию и реальные конкурентные преимущества.