В интервью он объясняет, почему взял на себя рискованный актив – товарный запас на 2,5 млн рублей для каждого партнёра и как его пример поменял правила игры на рынке аптечных франшиз.

– Алексей, аптечный рынок в России крайне конкурентный и зарегулированный. Какие стратегические решения в развитии «Советских аптек» вы считаете главными?

– Их три, и они работают в связке. Первое – франчайзинг. Мы подключили к росту нашей сети локальных предпринимателей. За 10 лет это позволило открыть более 980 точек в 78 регионах. Второе – контроль стандартов. От скрипта у кассы до цветовой схемы выкладки. В зарегулированной фарме выживает не тот, у кого больше точек, а тот, кто управляет сетью как часовым механизмом. Третье – «вылизывание» экономики. Мы создали не просто методичку, а математическую модель аптеки с прогнозируемой точкой безубыточности. Франчайзи заходит в бизнес с понятными цифрами. Эта триада и дала нам масштаб.

– В какой момент родилась идея второго бренда PHARMA?

– «Советские аптеки» – успешный, но устоявшийся массмаркет-бренд. Мы увидели три сигнала. Первый – потребительский. Появился устойчивый спрос на «аптеку нового поколения»: с современным дизайном, цифровыми сервисами, другим уровнем консультаций. Но ломать ДНК «Советских аптек» под него было бы ошибкой. Второй – партнёрский. К нам стали приходить инвесторы, готовые вкладывать больше, но требовавшие более технологичный и управляемый формат. Третий – операционный. К этому моменту мы построили мощную платформу: IT, логистику, систему обучения. Запускать всё с нуля было бы глупо. PHARMA – это не вторая вывеска, а осознанное использование нашей инфраструктуры для захвата новой аудитории.

– Вы говорите о более управляемом формате – об обратном франчайзинге. Объясните, что это и кто за что платит?

– Это фундаментально иная философия. Классическая франшиза: «Вот бренд и правила, ты платишь роялти и управляешь бизнесом сам, неся все риски». Обратный франчайзинг: «Я как сеть беру на себя товарное наполнение за свой счёт, управление твоей аптекой. Ты – инвестор, а я – операционный директор».

Раскладка инвестиций на старте одной аптеки PHARMA:

 Франчайзи (инвестор) оплачивает «железо» и доступ: это 1,8–2,2 млн рублей на ремонт по нашему дизайн-коду, всё оборудование, лицензии, паушальный взнос. И обеспечивает работу точки. Его ежемесячная нагрузка – роялти 2% от оборота.

 Сеть (PHARMA) оплачивает главный актив – товар: мы за свой счёт поставляем в аптеку товарный запас на 2,5 млн рублей по оптовым закупочным ценам. Плюс вкладываем в эту точку нашу IT-систему, бренд, обучение команды и свою репутацию.

Проще говоря, партнёр вкладывается в «коробку», а мы – в её наполнение и работу. Это снимает с него главную головную боль и заморозку капитала в товаре, а за нами закрепляется максимальная ответственность за результат. Наш успех теперь напрямую зависит от успеха этой конкретной аптеки.

– Зачем сети брать на себя такие риски? В чём выгода?

– Выгода – в управленческом контроле и ценности бизнеса. Во-первых, мы гарантируем единый стандарт. Когда всеми процессами: от ценообразования до мотивации провизора – рулит головной офис, у клиента в любой точке одинаковый опыт. Во-вторых, мы управляем экономикой всей сети, а не наблюдаем за 980 независимыми точками. Это даёт синергию в закупках, логистике и маркетинге. В-третьих, такая модель резко повышает стоимость всей сети в глазах стратегических инвесторов. Мы строим не франчайзинговый альянс, а единый управляемый актив. Для партнёра выгода в предсказуемости. Его доход – это не плод его операционной гениальности, а функция от эффективности нашей системы и выбранной локации.

– Какие ошибки «Советских аптек» стали уроком для PHARMA?

– Самый дорогой урок – эволюционный путь от хаоса к системе. Мы годами набивали шишки, чтобы прийти к единым стандартам. PHARMA рождается сразу с этими стандартами в ДНК. Мы не будем тратить годы на убеждение партнёров, что наш скрипт продаж – это правильно. В модели обратного франчайзинга это условие входа. Второе – ясность ролей. Раньше могли быть споры: франчайзи считает себя хозяином и меняет ассортимент под своего знакомого поставщика. Теперь всё чётко: он – владелец капитала, мы – операторы. Это снимает 90% конфликтов.

– Какие личные принципы помогли вам пройти путь от одной аптеки до двух федеральных сетей?
«Доверяй цифрам, а не интуиции». Любое решение, от открытия точки до ввода акции, должно быть просчитано.

«Стандартизируй любой успех». Если одна аптека показывает рекордную продажу товаров, задача – не похвалить одну заведующую, а разобрать её методы в чек-лист и внедрить в 900 других точек.
«Выходить из операционной мясорубки» и задавать себе неудобные вопросы: «То, что нас сюда довело, дотащит ли на следующий уровень?», «Не устарел ли бренд для новых клиентов?», «Франчайзинг в текущем виде – это наш драйвер или тормоз?». Именно такие «выходы на балкон» привели меня к идее второго бренда.