Так, например, хроническая неопределенность заботит 52% представителей бизнеса, а ограниченная предсказуемость стратегического планирования - 46%.

Такие данные получены в ходе исследования сервиса "ТеДо" и Ассоциации независимых директоров (АНД) "Совет директоров в России сегодня и завтра: актуальные навыки и компетенции в эпоху неопределенности и быстрых изменений" (есть в распоряжении "Российской газеты").

Как считает доцент кафедры стратегического и инновационного развития Финансового университета при Правительстве РФ Михаил Хачатурян, в условиях высокой скорости изменений и не менее высокой степени неопределенности внешней среды необходимо переосмыслить традиционные методы управления, внедрить новые инструменты и сформировать культуру, которая поддерживает непрерывное обучение и трансформацию. "Вместо мониторинга процессов стоит в своей деятельности ориентироваться на четкое формулирование и измерение целей и результатов. При этом важным аспектом является выстраивание для сотрудников взаимосвязи между действиями, которые они должны осуществить, и значимостью этих действий для достижения успеха организации в целом. Процесс выработки стратегии должен основываться на партисипативности, то есть привлечения и погружения работников в этот процесс вместо выработки решений единолично менеджером. Стоит открыто обсуждать вызовы, проблемы и причины изменений. Регулярно говорить о прогрессе и потенциальных сложностях. Это повышает доверие и снижает тревожность", - советует эксперт. Проще говоря, менеджменту надо быть максимально открытым и откровенным с сотрудниками.

Среди компетенций Хачатурян выделяет, например, визионерство - способность видеть долгосрочные перспективы, формулировать вдохновляющие цели и вести команду к ним даже в условиях неопределенности. Гибкое мышление - готовность пересматривать стратегии, отказываться от устаревших подходов и быстро адаптироваться к новым реалиям. Сценарное планирование - умение разрабатывать несколько вариантов развития событий и быстро переключаться между ними. Системное мышление - понимание взаимосвязей между элементами системы, прогнозирование последствий решений. Ориентация на данные - принятие решений на основе аналитики, а не интуиции. Адаптивное лидерство - гибкость в выборе стиля управления в зависимости от ситуации (от директивного до коучингового). Управление рисками - идентификация потенциальных угроз, оценка их вероятности и влияния, разработка мер минимизации. Итеративное планирование - работа короткими циклами (спринтами), регулярная корректировка планов. Эмоциональный интеллект (EQ) - понимание своих и чужих эмоций, управление ими. Открытая коммуникация - прозрачность в информировании о целях, проблемах и прогрессе. Управление конфликтами - своевременное выявление и разрешение разногласий в команде.

Сооснователь АНД Александр Иконников считает, что изменения требуются и к подходам советов директоров компаний. "Мир меняется быстрее, чем управленческие планы, и прежние модели советов директоров, сфокусированные на контроле и формальной отчетности, уже не работают. Сегодня нужен "Совет директоров 3.0" - не одобрение решений менеджмента, а расширение поля выбора, не ритуальная подотчетность, а ответственность за долгосрочную устойчивость. Замедление роста, высокая стоимость капитала и неопределенность меняют ожидания от советов директоров. От них ждут не протокольной и формальной роли, а реальной способности ориентировать бизнес в турбулентной среде - помогать выбирать, где инвестировать, а где удержаться, кого сохранять, а кого сокращать, когда трансформировать модель, а когда ждать. Сегодня ценятся директора, которые видят большую картину целиком и способны быть навигаторами для акционеров и управленческой команды", - добавляет Иконников.

Системное мышление нужно, чтобы встроить ИИ в бизнес-модель и понять его влияние на всю экосистему компании, уверена основатель Global Creative Hab, член совета директор "СКБ - контур" Татьяна Ушкова. "Принятие решений в неопределенности остается за человеком, так как ИИ не отменяет неопределенность, а может даже усиливать ее через сложность моделей", - отмечает она. Эксперт уверена, что ИИ пока "спящий гигант", но именно сейчас наступает момент для синтеза: ИИ берет на себя рутину анализа больших данных и сценарного моделирования, а человек работу со смыслами, этикой и стратегическим выбором.

"Идеальный член совета директоров завтрашнего дня - это не отраслевой эксперт и не технический специалист. Это стратегически мыслящий, интеллектуально независимый и личностно зрелый лидер, который обладает системным и критическим мышлением, способен работать со смыслами, вдохновлять менеджмент и акционеров на движение. Он также проявляет креативность в построении сценариев будущего, понимает потенциал и ограничения ИИ, умеет задавать правильные вопросы данным и алгоритмам", - рассуждает Ушкова.

Руководитель информационного отдела независимого профсоюза "Новый труд" Мария Коледа считает, что российский бизнес сегодня оказался в парадоксальной ситуации. Макростатистика фиксирует кризис доверия: индекс потребительской уверенности Росстата упал до минус 12%. При этом управленцам приходится строить стратегию в условиях, когда внешняя среда меняется быстрее, чем успевают утвердить бюджеты.

"И мы с уверенностью можем сказать: модели управления, которые копируют внешнюю неопределенность и переносят ее внутрь компании, ведут к системному кризису. Глобальное исследование ManpowerGroup "Global Talent Barometer 2026" фиксирует ключевой риск - разрыв между ростом требований к работникам и инвестициями в их адаптацию. 64% работников не планируют добровольно менять работодателя, но 60% продолжают искать работу, 31% считают возможной потерю текущего места. Это "скрытая нестабильность": люди физически остаются, но психологически уже вышли из отношений с компанией. Половина работников дополняют доход подработками (среди поколения Z - 68%), что неизбежно снижает вовлеченность. Выгорание из-за гонки за часами испытывают 85% сотрудников", - подчеркивает эксперт.

Источник: (Ссылка)