Она приступила к обязанностям 1 января 2024-го. В интервью Forbes Тихова рассказала о своем приходе в компанию, назначении и планах холдинга на зарубежных рынках
Алена Тихова родилась в Костроме в 1990 году. В 2011-м она получила диплом Высшей школы менеджмента СПбГУ по специальности «Маркетинг», впоследствии изучала маркетинг-менеджмент в Вестминстерском университете в Лондоне.

В 2014 году вместе с мужем Иваном Тиховым (в 2020-2022 годах возглавлял Dodo Pizza Евразия) стала франчайзи российской сети пиццерий «Додо Пицца» (входит в холдинг Dodo Brands) и открыла ресторан в Химках. К середине 2015-го пара развелась и продала точку управляющей компании. В том же году Тихова переехала в США, где возглавила региональное развитие «Додо Пиццы». Впоследствии направление закрылось, и она перешла в калифорнийский стартап XRobotics.io, который производил роботов для приготовления пиццы. Там она занималась продажами, маркетингом и развитием продукта.

Летом 2023 года Тихова вернулась в Москву. К тому моменту Федор Овчинников объявил о планах оставить позицию генерального директора Dodo Brands и назвал Алену своей преемницей. «У Алены есть опыт работы на самом конкурентном рынке в мире. Да, этот бизнес [«Додо Пицца» в США] был небольшой, но американский рынок заставляет разобраться в каждой цифре, в маркетинге и продукте», — объяснял свой выбор предприниматель на съезде партнеров и менеджеров компании. Тихова вступила в новую должность в январе 2024-го.

В интервью Forbes она рассказала о стратегии Dodo Brands по завоеванию международных рынков и своей роли в развитии компании.

— Вы начинали в компании как франчайзи и развивали ресторан под брендом «Додо Пицца» в Химках. Но уже спустя полгода продали его управляющей компании. С чем связано это решение? Точка была убыточной?

— В 2014 году перед открытием пиццерии мы [вместе с Иваном Тиховым] приехали в офис компании в Сыктывкаре и провели там три-четыре недели, проходя программу обучения для франчайзи. Уже тогда Федор меня спросил: «Алена, может быть, в будущем твой партнер будет заниматься развитием ресторана, а ты перейдешь в управляющую компанию?» Я тогда ответила, что пока не могу выйти в УК (управляющую компанию): нам нужно сначала открыть точку, выстроить команду, получить первые результаты и операционный опыт.

Но уже через несколько месяцев я увидела публикацию в блоге компании о том, что «Додо Пицца» выходит в США. Это было совершенной неожиданностью: на тот момент [в сети] было несколько пиццерий. Но я тогда подумала: «Вот оно! «Если я и присоединюсь к управляющей компании, то сейчас, чтобы поехать в Штаты». Я написала Федору, и мы буквально за два-три дня договорились [о сотрудничестве]. Оставалось решить, что делать с пиццерией — Иван не хотел управлять ею один. Чтобы я могла спокойно уехать в США, УК ее выкупила. Отвечая на ваш изначальный вопрос, у нее были нормальные показатели, вполне адекватные для только открывшейся точки.

— С чего вы начали экспансию в США и какую стратегию развития выбрали?

— Я переехала в США в середине 2015 года. На тот момент это (имеется в виду Dodo Pizza USA Retail Inc. — Forbes) был в чистом виде стартап, а в любом стартапе KPI (ключевой показатель эффективности) простой — выжить. Стратегия была соответствующая: открыть хотя бы одну пиццерию и вывести ее в прибыль.

Для первой точки (она открылась в феврале 2016-го. — Forbes) мы выбрали не очень стандартную локацию — маленький студенческий город Оксфорд в Миссисипи. В больших городах нам было бы сложно выделиться, так как там высокая конкуренция: в Нью-Йорке или в Лос-Анджелесе мы бы закрылись в первый месяц. А пиццерия в Оксфорде проработала в общей сложности шесть с половиной лет и вышла в прибыль во второй месяц работы.

— Как компания планировала развиться в дальнейшем?

— На старте у «Додо Пиццы» были амбициозные планы: за пять лет открыть в США 500 локаций (в 2016 году компания озвучивала планы по запуску 400 точек в течение 10 лет. — Forbes). Но мы быстро поняли, что не сможем так скоро занять рынок. На реализацию этого плана требовалось много капитала и людей. А «Додо Пицца» тогда не была такой [чтобы вкладывать крупные суммы в проект] прибыльной, как сейчас (тогда сеть насчитывала семь собственных и 78 партнерских ресторанов. По собственным данным, их совокупная выручка в 2015 году составила 1,1 млрд рублей, продажи собственных точек — около 170 млн рублей. — Forbes). В 2018 году УК решила приостановить инвестиции в дальнейшее развитие.

Но, согласитесь, странно быть СEO рынка с одной пиццерией. Поэтому в том же году я вновь стала франчайзи «Додо Пиццы»: выкупила пиццерию в Оксфорде у УК и следующие точки в Штатах открывала самостоятельно на деньги частных инвесторов. В итоге на пике у меня было четыре ресторана и шесть точек в кампусе при университете Миссисипи. Франчайзи мы не привлекали, так как нам нечего было им предложить: у нас было мало пиццерий, не было офиса, базовой команды маркетологов, проектировщиков и др. Одной точкой, в Мемфисе, управлял франчайзи, но он нашел нас сам.

— Сколько «Додо» в итоге потратила на развитие в США?

— Инвестиции были несущественными. В открытие первой точки «Додо» УК вложила до $300 000, плюс были затраты на зарплаты команде (в 2016 году Овчинников говорил, что УК вложит в развитие первой точки $500 000. — Forbes). Мы перешли на франчайзинг уже через два года, и я выкупила пиццерию по той же цене. Запуски каждой следующей точки обошлись примерно в $300 000.

— На какие показатели вам удалось вывести ваши рестораны в США?

— Годовой оборот одной точки в среднем был около $500 000 на локацию, а общий на пике, в 2017 году, — порядка $2,5 млн.

— Во время съезда с партнерами, на котором объявили о вашем назначении, Федор много говорил о том, что Dodo Brands не удалось завоевать ни один крупный зарубежный рынок. С чем это связано, на ваш взгляд?

— У нас действительно нет серьезных побед на крупных рынках. Помимо США мы тестировали Китай и Великобританию. Но наши запуски на этих рынках нельзя назвать неудачными. Как минимум мы убедились в том, что финансовая модель наших пиццерий там работает. Однако на высококонкурентные рынки нужно выходить с институциональным франчайзи с большим капиталом. Это может быть финансовая группа или партнер, готовый подписать договор на запуск сразу большого количества локаций в одном городе. Затем, после покрытия одного города, уже можно и нужно включить машину маркетинга по полной программе — тогда начинается рост сети.

При этом у нас получается выходить в небольшие регионы. Мы лидируем в Белоруссии, Казахстане, Литве, Эстонии и пр. Там мы за несколько лет открываем по 10-15 пиццерий и становимся лидерами [на рынке]. В наших планах — добавить «в копилку» лидерство во всех странах Восточной Европы (в 2023 году компания вышла на рынки Сербии, Болгарии, Хорватии и др. — Forbes).

— Планируете ли вы вновь выходить на крупные рынки, с новой стратегией?

— Сейчас мы тестируем формат в Турции и в Дубае. Открытые в этих странах точки станут витриной нашей франшизы за рубежом для институциональных партнеров.

В Турцию мы выходим с тремя партнерами сразу. Это финансово стабильные франчайзи из «Dodo Pizza Евразия», которые уже построили большие сети в Евразии. Каждый взял на себя развитие бренда в одном из трех турецких городов — Измир, Анталья и Мерсин. Они уже открыли суммарно пять точек в этих локациях. Всего до конца 2024 года они запустят 25 ресторанов в стране, а до конца 2025 года — 60. Возможно, мы также купим несколько маленьких местных сетей, чтобы побыстрее нарастить количество точек.

При этом мы пока оставили две самые сложные зоны Турции — это Анкара и Стамбул. Мы еще думаем [как туда выходить]: возможно, развитие в этих городах УК будет финансировать самостоятельно, либо найдется еще один крупный и заинтересованный [в этих регионах] франчайзи. Мы также не стали трогать восточную часть Турции: там чуть ниже уровень жизни и поменьше американских франшиз. А наша первостепенная задача — показать, как мы умеем работать на конкурентных рынках.

— Кто ваш основной конкурент в Турции?

— Глобально мы хотим обойти Domino’s Pizza (американская сеть пиццерий, основанная в 1960 году. — Forbes). Она охватывает 600 локаций (по данным мастера-франчайзи Domino’s Pizza, в Турции 566 партнерских и 89 корпоративных пиццерий. — Forbes) с достаточно невысокими продажами на точку, порядка $23 000. У нас целевая выручка на точку около $70 000. По нашим подсчетам, нам нужно открыть около 200 ресторанов за три-четыре года, чтобы обойти Domino’s Pizza. Это будет существенный результат для нас.

— При этом главной точкой развертывания международной экспансии Федор называл не Турцию, а Дубай. Почему выбрали этот рынок?

— Он очень концентрированный: помимо американских франшиз там есть и европейские, а также много независимых ресторанов. Там работают 70 ресторанов Pizza Hut (американская сеть, основанная в 1958 году. — Forbes) — лидера рынка — и 30 ресторанов Papa John’s (американская сеть, основанная в 1984 году. — Forbes). Нам важно показать, что мы умеем работать с такой конкуренцией.

Нужно учитывать и размер региона. Наши пиццерии строятся несколько месяцев, а потом некоторое время добирают клиентскую базу — в среднем с момента принятия решения о запуске до выхода на пиковые показатели проходит полтора года. Соответственно, на покрытие крупного региона могут уйти пять-семь лет. А Дубай мы можем закрыть за два года.

К тому же Дубай — международный город. Тут работают многие компании, проходят различные конференции — здесь мы будем на виду. Мы надеемся, что после того, как мы добьемся успеха в этом регионе, то есть сойдется финансовая модель, перед нами откроются все дороги — нам начнут поступать заявки [от потенциальных франчайзи] из других высококонкурентных стран.

— Как вы планируете развиваться в Дубае?

— [Как и в Турции] в Дубае мы делаем ставку на франчайзинг. Мы уже разделили город на девять секторов. Каждый возьмет на себя один из девяти партнеров — они тоже франчайзи «Додо» из СНГ. До конца этого года или до середины следующего они откроют в секторах по три пиццерии.

Как УК, в Дубае мы определяем стратегию и формат развития, [отвечаем за] маркетинг и коммуникацию. Мы предоставляем потенциальным франчайзи услуги по проектированию, дизайну и помогаем им находить подходящие локации, но строительством и управлением они занимаются сами.

В январе 2023 года мы запустили также собственную пиццерию в Дубае вместимостью около 10 человек в прибрежном районе Dubai Marina (для запуска компания купила действующую пиццерию. — Forbes) для тестирования рынка. В ближайшее время откроем еще две точки. В запуск этого ресторана мы вложили примерно $300 000 — все наши пиццерии обычно обходятся в эту сумму. В планах — достичь средней выручки на пиццерию около $70 000, а плановая рентабельность — около 15%.

— За счет чего вы планируете выиграть конкуренцию в Дубае?

— Чтобы выжить и тем более закрепиться на этом рынке, недостаточно просто построить 30 ресторанов — нужна маркетинговая фишка. Поэтому мы перезапускаем свое мобильное приложение — добавляем в него элементы социальной сети. В новой версии пользователи смогут добавлять друг друга в друзья, видеть, какую пиццу они заказывают, создавать и сохранять уникальные рецепты и делиться ими друг с другом. Мы также планируем запустить академию, где будем обучать детей готовить пиццу. Мы работаем и над новой айдентикой, но глобального ребрендинга не планируем.

— 30 точек за год звучит как агрессивная стратегия масштабирования. Это ваша идея или Федора?

— Идея агрессивного масштабирования за рубежом в компании не новая. Но непосредственно стратегия того, как мы окажемся в будущем, какие действия для этого будем предпринимать, — моя. Федор меня как раз под эту задачу и звал.

— Почему Федор выбрал вас как свою преемницу? В США вы занимались точечными запусками, а сейчас вам придется управлять большой корпорацией.

— Внешне может показаться, что это было спонтанное решение, но Федор выбирал преемника почти два года. К тому же он принимал решение не единолично: у нас есть совет директоров и топ-менеджмент, их мнение тоже учитывалось. Думаю, что, если мне сделали такое предложение, во мне явно есть что-то, что нужно компании.

Сейчас компания проходит условно подростковую трансформацию: она уже стала локальным лидером, а сейчас возвращается в стадию стартапа. Dodo Pizza Дубай и Dodo Pizza Турция — это по сути стартап-направления. И они требуют огромного количества энергии. Думаю, что именно опыт развития на международных рынках, стартаперский стиль и большое количество энергии — это то, что нужно компании и чем я обладаю. При этом я не питаю иллюзий: я понимаю, что для меня это задача на вырост.

— А как вас приняла команда? Все ли согласны с выбором Федора?

— Многим казалось, что уход Федора будет потрясением для компании. Но он долго готовил команду к трансформации: говорил о своем уходе в соцсетях, давал интервью СМИ. К тому же мы заложили длинный период вхождения в роль: Федор предложил мне стать СЕО в феврале 2023 года, а заняла я эту позицию только 1 января 2024-го.

На сегодня он уже вышел из операционных задач «Додо Пиццы» и Dodo Brands. Но остается СЕО в сети кофеен «Дринкит». Через некоторое время он планирует передать и эти функции и остаться акционером и членом совета директоров Dodo Brands.

— Расскажите о том, как вас «онбордили». Как проходило погружение в работу компании в последние полгода? Вы везде сопровождали Федора?

— Мы с Федором все это время встречались, обсуждали задачи в формате дружеской беседы, но на его встречи, как стажер, я не ходила.

Первые несколько месяцев я просто пыталась разобраться в том, что происходит [в компании]. Первым делом я встретилась со всеми лидерами, поняла, какие у них настроения и задачи. Потом познакомилась с командами. После этого я поехала в тур по России, СНГ и Европе, чтобы посмотреть на наши пиццерии. Ближе к концу года я начала фокусироваться на задачах по Турции и Дубаю. На основе этих данных в конце 2023-го года я составила стратегию на ближайшие три года, которую утверждал совет директоров.

— Расскажите о том, как будет развиваться компания в Евразии.

— За Евразию отвечает СЕО «Dodo Pizza Евразия» Дмитрий Соловьев. Это очень сильный и опытный менеджер, эффективный и дипломатичный человек, который умеет учитывать интересы и УК, и партнеров, и сотрудников.

Но если коротко, то планируем «уплотняться». К 2026 году мы хотим нарастить выручку в Евразии вдвое относительно 2023-го, до 150 млрд рублей, а долю рынка увеличить с 23% в 2023 году до 50%. В количестве точек тоже намерены прирасти — до 1500 локаций в Евразии. Из них 1300 будут в России.

У нас уже «раскуплены» все регионы, то есть уже есть франчайзи, которые планируют покрыть оставшуюся часть рынка. Главная задача управляющей компании: сделать этот процесс максимально безболезненным для партнеров. Для этого мы помогаем им находить подходящие для пиццерий локации, проектировать рестораны. У нас уже есть полезные внутренние сервисы, например тепловые карты городов и сайт, где арендодатели размещают объявления о свободных помещениях в разных городах. Сейчас мы составляем базу застройщиков и генподрядчиков, с которыми можно строиться качественно и быстро.

Если суммировать, то наша цель в регионе — максимально быстро занять рынок и «вырыть ров» между собой и конкурентами. Если взять ретейл, то какие супермаркеты сразу бросаются в глаза в любом городе России? «Магнит» и «Пятерочка». Нам с пиццериями нужно сделать примерно то же самое, чтобы, приехав в любой город России, вы сразу понимали, кто там лидер на рынке пиццы.

Источник: (Ссылка)