Ясин Таха Джелилоглу – о том, как ИИ меняет финансы и почему средний бизнес устойчивее корпораций

Российско-турецкая компания ICONIC (ранее vMind JV) пришла на рынок как классический системный интегратор: поставки оборудования, внедрение, поддержка. Но за 4 года она кратно выросла, пережила переформатирование рынка и теперь претендует на куда более амбициозную роль – технологического партнёра, который соединяет облачные сервисы, финтех-решения и искусственный интеллект в работающий бизнес-инструмент. Как оказалось, именно сейчас такой партнёр нужен и традиционной промышленности, и быстрорастущим финтех-компаниям, и банкам. Мы встретились с генеральным директором ICONIC, чтобы поговорить о том, чем сегодня живёт компания, как ИИ меняет финансы и где проходит граница между разумной цифровизацией и технологиями ради технологий.

– Ясин, ваша компания начиналась как совместное российско-турецкое предприятие. Как родилась идея такого бизнес-моста? Это был холодный расчёт ёмкости рынков или удачное совпадение обстоятельств? Были ли моменты на старте, когда хотелось всё бросить?

– Ответ лежит на пересечении моей личной истории и реалий рынка. Я много лет жил в России. Сначала работал в крупном холдинге, занимавшемся туроператорской и авиационной деятельностью, а затем IT-директором в дочернем банке крупнейшего банка Турции в России. В тот период я глубоко изучил российский рынок, поведение клиентов, местные бизнес-практики и технологические потребности. Но при этом я всегда носил в себе турецкую динамику, предпринимательский дух и способность быстро принимать решения.

Позже я познакомился со своими партнёрами. Особенно большую поддержку мне оказал российский партнёр Александр Зыков. Я многому научился у него – и как у человека, и как у профессионала. Возможно, я был хорошим техническим специалистом, но мне не хватало навыков управления бизнесом. В наших встречах мы обсуждали, что у обоих рынков есть взаимодополняющие потребности. Гибкость и скорость Турции в сочетании с институциональной глубиной и масштабом России давали очень сильную формулу.

Был ли это холодный расчёт? И да, и нет. Мы анализировали потенциал рынков, но при создании бизнеса нам также нужно было понять, сможем ли мы добиться чего-то вместе. Доверие друг к другу и общее видение были гораздо важнее.

Были ли моменты, когда хотелось всё бросить? Если скажу, что нет, – совру. Особенно в первые два года после начала СВО: бюрократия в России и проблемы с цепочками поставок после пандемии стали серьёзным испытанием. Но когда я начинал это дело, я сказал себе: «Мало кто знает этот рынок лучше меня. Если я здесь не преуспею, не преуспеет никто». Эта уверенность помогала двигаться дальше даже в самые трудные моменты. И сегодняшняя позиция ICONIC показывает, что эта решимость была не напрасна. Так что этот бизнес-мост был делом и ума, и сердца. Но главным было встретиться с правильными партнёрами в нужном месте в нужное время.

– География присутствия: в каких странах вы сейчас физически работаете и где находятся ключевые дата-центры? Отличаются ли запросы клиентов, скажем, в Узбекистане, от российских или турецких?

– Сегодня мы физически присутствуем в России, Турции, Узбекистане и Казахстане. Готовимся к активной работе в Туркменистане и Азербайджане. Наша география расширяется, и это для нас одновременно и захватывающе, и серьёзный операционный вызов.

Что касается дата-центров: мы не управляем собственными дата-центрами, но обслуживаем клиентов через стратегических партнёров. В России – это локальные провайдеры в Москве и Санкт-Петербурге, в Турции – в Стамбуле и Анкаре, в Узбекистане – в Ташкенте. Плюс региональные узлы крупных облачных провайдеров в Европе и в Азии. Ключевой момент здесь не в том, где хранятся данные, а в том, как они управляются и обрабатываются с соблюдением законодательства.

Отличаются ли запросы клиентов? Да, и очень сильно. Клиенты в России, особенно крупные корпорации и госбанки, обладают глубокими знаниями в области инфраструктуры. Их IT-команды сильны, они прекрасно знают, чего хотят. Работая с ними, нужно досконально владеть техническими деталями и подкреплять каждый аргумент данными. Процессы принятия решений длительные, но когда решение принято, реализация идёт очень дисциплинированно. Российский клиент придаёт огромное значение безопасности и локализации данных. Именно поэтому гибридные облачные модели здесь пользуются большим спросом.

Клиенты в Турции более предприимчивы и принимают решения быстрее. У них выше аппетит к риску, они открыты инновациям. Здесь распространён такой подход: «Давайте попробуем сейчас, а если не получится, вернёмся назад». Они очень чувствительны к соотношению цены и качества, но, если вы предлагаете правильное ценностное предложение, решения принимаются оперативно. Переход на облачные технологии в Турции происходит быстрее и радикальнее, чем в России.

Узбекистан – рынок созревающий. Клиенты заинтересованы в цифровой трансформации, но есть серьёзный дефицит инфраструктуры и компетенций. Им приходится продавать не просто технологию, а консалтинг и обучение. Вместо: «Зачем нам это делать?» они чаще спрашивают: «Как нам это сделать?» Это создаёт для нас одновременно и сложную, и очень интересную динамику. Потому что там вы действительно строите что-то с нуля. Секрет нашего успеха – не применять один подход ко всем рынкам, а адаптировать глобальные решения под локальные особенности.

«Когда я начинал это дело, я сказал себе: “Мало кто знает этот рынок лучше меня. Если я здесь не преуспею, не преуспеет никто”. Эта уверенность помогала двигаться дальше даже в самые трудные моменты».

– Портрет клиента ICONIC. Кто сегодня ваш основной заказчик – enterprise, который сжимается в кризис, или растущий средний бизнес?

– Это наш стратегический выбор последних двух лет. Раньше портфель тяготел к крупным корпоративным клиентам – госбанкам, промышленным гигантам, строительным компаниям. Это даёт престиж, масштаб и стабильность. Но в кризис они начинают сжиматься: бюджеты урезаются, процессы согласования затягиваются, новые проекты замораживаются.

Именно в этот момент мы совершили осознанный разворот. Сегодня основной фокус взят на растущие средние предприятия. Не малые, а именно средние – компании, которые уже вышли из гаражного уровня, но ещё не превратились в тяжеловесного бюрократического монстра. У них есть оборот и амбиции, но нет огромного внутреннего IT-ресурса. И самое главное – эти компании уже созрели для сложных решений.

Что это значит на практике? Они уже понимают, что Excel и ручное управление не работают. Они видят, что конкуренты цифровизируются, и боятся отстать. Но у них нет возможности содержать штат из 50 разработчиков или строить собственные дата-центры. Им нужны готовые, но гибкие решения. Им нужен партнёр, который скажет: «Мы возьмём на себя облака, интеграцию, безопасность, аналитику, а вы занимайтесь своим бизнесом».

Этот сегмент оказался самым устойчивым в последние годы. Средний бизнес в кризис не сжимается – он ищет новые возможности. Он более мобильный, более смелый, быстрее принимает решения. Ему не нужно 15 согласований, чтобы запустить пилотный проект. Он говорит: «Давайте попробуем, если сработает – масштабируем».

Корпорации никуда не делись, но их доля в выручке снижается, а доля среднего бизнеса растёт. И я считаю, что это правильное направление. Потому что средний бизнес – это двигатель экономики. Он создаёт рабочие места, он инновационный, он быстрее адаптируется. И если мы хотим быть не просто поставщиком оборудования, а настоящим технологическим партнёром, который помогает бизнесу расти, мы должны быть там, где этот рост происходит. А сегодня рост происходит именно в среднем сегменте.

Средний бизнес в России, Турции и Узбекистане – разные портреты. Где-то он более консервативен, где-то более дерзкий. Но везде он ищет эффективность. Не технологию ради технологии, а технологию, которая приносит деньги. И если мы это правильно объясняем и правильно внедряем, клиент остаётся с нами надолго.

– Вы системный интегратор, но развиваете собственные облачные сервисы. Где граница между услугами ICONIC и продуктами вендоров? Не конкурируете с теми, чьё оборудование и софт продаёте?

– Это частый вопрос, и он справедлив. На первый взгляд, будучи системным интегратором, одновременно продавать продукты вендоров и развивать собственные облачные сервисы, это может показаться противоречием. Но на самом деле это не так. Мы провели чёткую границу. Мы – не разработчики продуктов, мы – разработчики решений. Вендоры предоставляют инфраструктуру, а мы адаптируем её под потребности клиента, интегрируем, управляем и эксплуатируем. Их дело – создавать технологии, наше – делать их рабочими и полезными.

Мы не конкурируем с облачными платформами вендоров, мы добавляем поверх них слои с добавленной стоимостью. Например, мы можем продать клиенту AWS или Google Cloud, но клиенту трудно управлять этим самостоятельно. И вот здесь мы вступаем в игру: с нашими инструментами управления, слоями безопасности, инструментами биллинга и оптимизации мы делаем эти облака потребляемыми для клиента. Вендоры – часть нашей экосистемы: без них мы не можем существовать, а без нас их продукты не получают распространения на многих рынках. Это симбиоз.

Приведу пример. Мы можем купить у вендора продукт для баз данных и продать клиенту. Но как запустить эту базу в облаке, настроить резервное копирование, оптимизировать производительность и обеспечить безопасность – это наша добавленная стоимость. Клиент не может сделать это сам, вендор не хочет этим заниматься. Мы заполняем этот пробел.

Чтобы усилить облачные активности в России, мы заключили стратегическое партнёрство с MT Cloud (Movetel). Когда клиенты говорят: «Хотим, чтобы данные оставались в России, но при этом использовать европейские AI-инструменты», – у вендоров нет готового решения. Мы заполняем этот пробел собственными сервисами.

«Мы не конкуренты с вендорами, мы дополняем друг друга. Вендор создаёт инфраструктуру, мы превращаем её в решение. Без них мы не можем существовать, а без нас их продукты не получают достаточного распространения на многих рынках».

– Что сегодня приносит компании основной доход: поставки «железа», облачные подписки или консалтинг? Как пропорция изменилась за последние 2 года?

– Продажи «железа» по-прежнему остаются важной частью бизнеса. 2–3 года назад основой были продажи оборудования: серверы, сетевое оборудование, системы хранения данных. Сегодня доля продаж оборудования снизилась, но держится на уровне 45–50%. Доходы от услуг: установка, поддержка, облачное управление, консалтинг, кастомизация – достигли 50–55%. Бизнес стал сбалансированным. Мы не являемся чисто «железным» поставщиком и не стали чисто сервисной компанией, мы представляем сочетание того и другого.

Почему «железо» остаётся? Во-первых, параллельный импорт западных брендов – сильный канал. Это серьёзный источник дохода. Во-вторых, многие клиенты, особенно банки и промышленность, настаивают на хранении данных на собственных серверах – по соображениям безопасности, регулирования, суверенитета данных. Облако для них – опция, но не единственный вариант. В-третьих, гибридные модели поддерживают продажи оборудования. Клиент говорит: «Пусть мои чувствительные данные остаются на моём сервере, а аналитические и AI-нагрузки идут в облако». Это даёт нам возможность продавать и оборудование, и услуги одновременно.

Конечно, доходы от консалтинга и кастомизации выросли. Клиенты теперь не говорят: «Привези мне столько-то серверов», они говорят: «Построй архитектуру, которая решит мои бизнес-задачи». Для нас это более высокая маржинальность и долгосрочные отношения. Но это не значит, что продажи оборудования стали неважны. Оборудование по-прежнему остаётся фундаментом. Потребности наших клиентов разные – кому-то нужно облако, кому-то собственный сервер, кому-то то и другое. Наша работа – независимо от технологии, предложить клиенту самое правильное решение.

– В одном из интервью вы приводили статистику: 92% компаний, потерявших данные на срок более недели, банкротятся в течение года. Значит ли это, что надо тратить на безопасность почти столько же, сколько на производство?

– Статистика верна, некоторые источники даже называют более высокие цифры. Данные – это кровь, дыхание и хребет современного бизнеса. Компания, которая не имеет доступа к своим данным в течение недели, теряет клиентов, поставщиков, репутацию и операционные возможности. Если вы не можете восстановиться за это время, банкротство становится неизбежным.

Но вывод – не тратьте половину бюджета на безопасность. Это было бы неразумно и неосуществимо. Ни один бизнес не может расти, инвестируя только в выживание. Правильный подход – стратегия, основанная на оценке рисков. Для каждого клиента, отрасли, размера бизнеса должен быть свой план безопасности и восстановления. Для банка потеря данных – катастрофа, и они выделяют значительные бюджеты. Для текстильного производителя или ритейлера процент может быть гораздо ниже.

Мы садимся с клиентом и спрашиваем: «Как долго вы можете терпеть простой? Какие данные критичны?» Определяем целевое время восстановления (RTO) и целевую точку восстановления (RPO). Для восстановления одних систем нужны секунды, для других – 4–5 часов. Стоимость решений разная. Иногда это огромная система резервного копирования, иногда – простая виртуальная машина с резервированием в облаке.

Кибербезопасность перестала быть просто статьёй расходов – она стала конкурентным преимуществом. Защищённые компании вызывают больше доверия у клиентов, получают лучшие условия от страховщиков и имеют преимущества на тендерах. Но мы не говорим: «Выделите половину бюджета», мы говорим: «Давайте проанализируем риски и спроектируем экономически эффективное решение».

«Данные – это кровь, дыхание и хребет современного бизнеса. Компания, которая не имеет доступа к своим данным в течение недели, теряет клиентов, поставщиков, репутацию и операционные возможности. Банкротство становится неизбежным».

– Существует ли параллельный импорт в облачных лицензиях и как бизнес получает доступ к зарубежным AI-инструментам?

– С облачными лицензиями ситуация сложнее, чем с «железом». Скорее это альтернативные каналы доступа. Сегодня российские компании получают доступ тремя способами. Первый – покупка через третью страну. Лицензии приобретаются через компании, зарегистрированные в Турции, Казахстане или в ОАЭ. Это самый распространённый и самый чистый путь. Второй – через локальных дистрибьюторов или интеграторов. Благодаря присутствию в Турции мы в ICONIC помогаем клиентам через этот канал. Третий – через российских облачных провайдеров (Yandex Cloud, VK Cloud, SberCloud). Они либо интегрируют зарубежные AI-инструменты, либо предлагают собственные аналоги.

Все пути легальны, но несут риски – провайдер может остановить сервис. Поэтому план «Б» обязателен. Мы в ICONIC предлагаем альтернативные каналы, объясняем риски и помогаем принять правильное решение. Наша задача – не просто продать, а обеспечить устойчивое решение.

– Как руководителю преодолеть саботаж цифровизации, когда IT-команда говорит: «Облака – это опасно, давайте купим ещё один сервер»?

– Это естественная реакция. Люди боятся перемен, особенно когда чувствуют угрозу своей экспертизе. Решение простое: переопределите роли. Тот, кто настраивал серверы, пусть станет архитектором. Скажите ему: «Твоя работа меняется и становится ещё более ценной».

Дайте сотрудникам почувствовать сопричастность – проектируйте вместе. Спросите их: «Как мы можем настроить это облако под наши условия?» Начинайте с малого: вместо миграции всей системы начните с тестовой среды. Каждый маленький успех укрепляет доверие. Инвестируйте в обучение: лучшее лекарство от страха – знания. Чем выше компетенция, тем меньше сопротивление. И главное – будьте искренними. Скажите: «Я хочу пройти эту трансформацию вместе с вами». Когда люди чувствуют себя частью процесса, сопротивление уступает место вовлечённости. Цифровая трансформация – это человеческая история. Технологию можно купить, но трансформацию нужно заслужить.

– Бизнес жалуется на непредсказуемые счета за облака. Что клиенту нужнее – FinOps или фиксированный чек?

– Они правы, счета иногда вызывают шок. Но это значит, что облако неправильно управляется. FinOps – полезная дисциплина, но не у всех на это есть время и компетенции. Мы делим клиентов на две категории. Для малого и среднего бизнеса – фиксированные пакеты с ежемесячной абонентской платой, включающей инфраструктуру, поддержку и управление. Цена предсказуема, клиент спокоен. Крупные корпорации более открыты к FinOps – у них есть свои команды для оптимизации. Мы даём им отчётность и консалтинг. Для традиционных секторов продукт не слишком сложен при правильной упаковке. Мы не говорим: «Изучайте FinOps», мы говорим: «Позвольте нам оптимизировать всё за вас и выставлять вам понятный ежемесячный счёт».

«Мы не говорим клиенту: “Изучайте FinOps”, мы говорим: “Позвольте нам оптимизировать всё за вас и выставлять вам понятный ежемесячный счёт”. Настоящая ценность облака раскрывается при правильном управлении».

– Можно ли доверять облачным AI-сервисам необработанные данные клиентов?

– Никогда не отправляйте сырые данные напрямую в облачные AI-сервисы. Это рискованно и с точки зрения безопасности, и с точки зрения регуляторов. Наш подход: анонимизация данных – персональные данные, идентификаторы и адреса анонимизируются перед отправкой. Анализируются не конкретные люди, а только паттерны поведения и тренды. Маскировка и токенизация: чувствительные поля маскируются, вместо реальных данных используются токены. Даже при обработке AI не имеет доступа к реальной персональной информации. Шифрование при передаче и хранении. Ключи остаются у нас или у клиента.

И главное – гибридная модель. Чувствительные данные остаются на серверах клиента, в облако уходит только анонимизированная аналитика. Как в кейсе с аптечной сетью. Опасения по поводу доверия оправданны, но при правильной архитектуре, слоях защиты и контрактах эти риски управляемы. Наша работа – предложить клиенту не просто доверие, а надёжную систему.

– В финтехе нужно давать доступ к данным множеству разработчиков. Как строить контроль, чтобы не тормозить инновации?

– Это сложное уравнение. Наш подход строится на трёх принципах. Первый – принцип наименьших привилегий: никто не получает больше доступа, чем ему нужно. Разработчики имеют доступ только к своим модулям, а не ко всей системе. Права определяются строго по роли. Второй – JIT-доступ (just-in-time): вместо постоянно открытых разрешений доступ выдаётся на ограниченное время для конкретной задачи. После выполнения доступ автоматически отзывается. Так не остаётся открытых дверей. Третий – непрерывный мониторинг и логирование: кто, когда и к чему имел доступ – всё записывается. При обнаружении аномалий система автоматически отправляет оповещения.

Плюс стандартные меры: двухфакторная аутентификация, маскировка данных, запрет на использование реальных данных в тестовых средах. Безопасность должна быть не препятствием, а частью инноваций. Security by design – безопасность встраивается в архитектуру с самого начала, а не добавляется потом как заплатка.

– Кто сейчас выигрывает в гонке ИИ-вооружений – атакующие или защитники?

– Короткий ответ: защитники отстают. Атакующие быстрее, креативнее и менее ограничены. Но война не проиграна. Бизнес может защитить себя трёхуровневым подходом. Технологический уровень: AI-инструменты безопасности, системы обнаружения аномалий, поведенческая аналитика. Машины теперь сражаются с другими машинами. Человеческий уровень: технологии сами по себе не спасают. Обучение сотрудников обязательно – распознавание дипфейков, отказ от подозрительных ссылок, протоколы проверки. Слабейшее звено – всегда человек, но и сильнейшая защита тоже может быть человеком. Процессный уровень: менталитет «всё подозрительно». Даже для голосовых команд – второй канал подтверждения. Обязательная многофакторная верификация для утверждения полномочий.

Я говорю бизнесу: «Вы не можете быть неуязвимыми, но вы можете быть готовы». Атака неизбежна, но ущерб можно контролировать. И помните: атакующие играют, чтобы побеждать, а защитники – чтобы не проигрывать. Стратегия защиты должна строиться на том, как управлять не-проигрышем. Вот что я имею в виду под иммунитетом: не в том, чтобы избежать удара, а в том, чтобы подняться после него.

«Атакующие играют, чтобы побеждать, а защитники – чтобы не проигрывать. Стратегия защиты должна строиться на том, как управлять не-проигрышем. Иммунитет – не в том, чтобы избежать удара, а в том, чтобы подняться после него».

– Внедрение ИИ в финтехе и промышленности: чем отличаются процессы и где инвестиции окупаются быстрее?

– Обе сферы используют искусственный интеллект, но цели и динамика совершенно разные. В финтехе ИИ – это скорость и принятие решений: кредитный скоринг, обнаружение мошенничества, автоматические транзакции. Решения за секунды. Данных много, погрешность минимальна, регулирование жёсткое. Инвестиции окупаются быстро, потому что эффективность напрямую конвертируется в деньги. Система обнаружения мошенничества может окупить себя уже в первый месяц.

В промышленности ИИ – прогнозирование отказов, контроль качества, оптимизация энергопотребления. Процессы тяжеловесные, оборудование дорогое, решения принимаются медленнее. Инвестиции окупаются дольше, но когда окупаются, эффект гораздо больше и долгосрочнее. Например, предиктивное обслуживание на производственной линии окупается с лихвой через несколько лет. Что быстрее? Финтех. Что эффективнее? Промышленность в долгосрочной перспективе. Для меня обе сферы увлекательны.

– Готов ли массовый пользователь доверить ИИ списание денег и управление портфелем без спроса?

– Пока нет. Люди привыкли к умным ассистентам, автоматическим платежам, робосоветникам. Но до уровня «прими решение без меня» мы пока не дошли. Граница допустимого риска: контроль остаётся у человека. ИИ может давать рекомендации, проводить автоматические операции в установленных лимитах, предупреждать человека об аномалиях, но не может принимать окончательное решение без участия человека. Наш подход: ИИ принимает решение, человек утверждает. Или модели «сначала попробуй, потом подтверди». Автоматизация есть, но полномочия остаются у человека. В будущем это изменится. Новое поколение, выросшее в цифровой среде, будет чувствовать себя комфортнее. Но сегодня доверие – главный барьер для автоматизации. И мы строим это доверие шаг за шагом.

– Как решать конфликт между точностью AI и требованиями compliance, когда нейросеть не может объяснить отказ в кредите?

– Это одна из самых больших дилемм. Сказать: «Мы решили эту проблему» было бы самонадеянно. Мы разработали несколько практических решений. Первое – гибридные модели. Мы не используем только «чёрные ящики» (глубокое обучение). Комбинируем их с более простыми, прозрачными моделями, которые могут объяснить решение. Например, не просто «этот клиент не может получить кредит», а «этот клиент не может получить кредит, потому что его доход недостаточен, у него есть просрочки по прошлым платежам, и отраслевой риск высок».

Второе – инструменты объяснимого ИИ (XAI). Сегодня существуют инструменты, которые могут объяснить, почему нейросеть приняла решение. Мы можем ретроспективно проанализировать факторы и точки данных. Не полностью, но достаточно для выполнения требований регуляторов. Третье – человек в цикле (human-in-the-loop). В наиболее критичных решениях, особенно в случае отказов, в процесс вмешивается человек-эксперт. ИИ предлагает решение, но окончательное решение принимает человек, который может его обосновать. Четвёртое – прозрачность: мы всегда добавляем к обученной модели объяснимый слой.

Некоторые банки пока не внедряют AI из-за этой проблемы. Но регулирование меняется, конкуренция растёт. Объяснимый ИИ несовершенен, но это лучшее решение на сегодня. И мы постоянно развиваемся в этой области.

«Проблема “чёрного ящика” – одна из самых больших дилемм ИИ. Мы комбинируем глубокое обучение с прозрачными моделями, которые могут объяснить решение. Объяснимый ИИ несовершенен, но это лучшее решение на сегодня».

– Вы видите нишу для продукта, где облачный ИИ предсказывает кассовые разрывы для МСБ?

– Да, это именно тот тип продукта, который мы хотим создавать. МСБ – самая уязвимая группа в финансовом управлении. У крупных компаний есть CFO и команды, а в МСБ этим занимается владелец или бухгалтер. Прогнозирование денежных потоков для них жизненно важно, но большинство до сих пор пытается делать это в Excel. Такие решения есть, но они слишком дорогие или сложные. Мы видим нишу для простого, доступного подписочного продукта, который интегрируется с банковским счётом или бухгалтерским ПО и автоматически генерирует прогнозы.

Стоимость? С современными технологиями это уже не заоблачно, а вполне доступно, тем более что продукт, который несколько раз спасает от кассового разрыва или банкротства, окупается многократно. Слишком сложно для не-айтишного пользователя? При хорошем дизайне – нет. Интерфейс и пользовательский опыт решают всё. Любой, кто пользуется мобильным банком, сможет пользоваться этим инструментом. Мы видим серьёзный потенциал и работаем над этим.

– BNPL остаётся супертрендом или регулирование охладило рынок?

– BNPL (Buy Now Pay Later) по-прежнему большой тренд, но эпоха «Дикого Запада» закончилась. Регуляторы вступили в игру, и это хорошо для отрасли. Сегодня ритейлеры и банки нуждаются в BNPL, но в контролируемом формате: предложить клиентам гибкость, но при этом управлять рисками, предотвращать чрезмерную закредитованность и избегать проблем с регуляторами.

Потребность в технологиях очевидна: оценка рисков в реальном времени, автоматическое управление лимитами, обнаружение аномалий. Системы, способные принимать мгновенные решения на основе дохода клиента, его привычек расходования средств и текущей долговой нагрузки. Мы работаем с банками в этой сфере, консультируем их по вопросам безопасного и масштабируемого внедрения BNPL. Наша цель – не пузырь, а устойчивая экосистема потребительского финансирования. BNPL не умрёт, но станет более зрелым. И в этом процессе взросления наша роль как технологического партнёра будет очень значительной.

– Приведите пример, когда турецкая гибкость спасла проект в авральном режиме.

– Два года назад мы работали с крупным банком в Узбекистане. Времени было в обрез. Обычно такой проект занимает недели, но турецкая команда справилась за несколько дней. Как? Режим 24/7? Нет, они сказали: «Этого недостаточно» и работали круглосуточно. Быстрое принятие решений – обходили рутинные процедуры согласования и работали напрямую с теми, кто принимает решения. Принцип «Сначала заставь работать, потом оптимизируй» – ориентировались не на перфекционизм, а на работающий и вовремя сданный результат. Проект сдали вовремя, банк выполнил все регуляторные требования, клиент до сих пор вспоминает этот успех.

Главное преимущество турецкой команды – они не любят слово «невозможно». Скажешь «сложно» – замотивируются. Скажешь «невозможно» – воспримут как вызов. Этот культурный код не раз выручал нас в проектах.

– В одном из первых интервью вы цитировали Карло Чиполлу о пользе для себя и общества. Удаётся ли сохранять этот баланс, когда рынок требует скорости?

– Мы должны расти и зарабатывать. У нас есть сотрудники, у них есть семьи, у нас есть инвесторы. Но единственный способ зарабатывать – приносить клиентам реальную ценность, а реальная ценность – это взаимная выгода. Когда рынок требует скорости и жёсткости, сохранять баланс непросто. Но мы не жертвуем долгосрочным доверием ради краткосрочной прибыли. Мы предпочитаем заработать чуть меньше на проекте, но принести клиенту больше пользы. Потому что маржа, которую мы сегодня недополучили, завтра вернётся к нам в виде лояльного клиента.

Например, некоторым клиентам мы не продаём то, что им не нужно. Мы говорим: «Вам это не требуется, есть более простое и дешёвое решение». Звучит противоречиво, но именно эта честность приносит нам гораздо более крупные проекты в долгосрочной перспективе. Я помню слова Чиполлы: «Глупый человек вредит другим и себе. Умный приносит пользу и себе, и другим». Наш бизнес – это бизнес умных людей. ICONIC продолжает расти, но не за счёт компромисса с ценностями, а благодаря их сохранению. Потому что компания, которая не приносит пользы, какой бы большой она ни была, не сможет устоять в долгосрочной перспективе.